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                中小企業生長痛及應對之策
                來源:和君 | 作者:和君資本業務合伙人 劉輝 | 發布時間: 2020-10-05 | 46 次瀏覽 | 分享到:

                最近我們集中走訪了多家中小型企業,他們的共同點是營收在3億以下,員工人數在300人以內,創始人一般是做產品或市場出身,有很強的業務敏感性,乘產業東風而起,但組織和人力資源管理成為明顯短板嚴重制約企業發展,遭遇了“生長痛”。


                一、中小企業生長痛的典型表現


                1、創始人是勞動模范,夙夜在公,但已經明顯感覺力不從心,難于駕馭企業。

                2、組織能力不足,看到機遇抓不住。發展速度明顯放慢,企業效益和效率走低。

                3、創業初期是夫妻店,然后是家族成員、同學老鄉入伙,企業長大但功能不健全。“能臣”、“忠臣”、“家臣”、“外臣”之間的關系難于平衡。

                4、蛋糕出乎意料做大卻沒有明確分配規則,分錢、漲薪成了難題。

                5、沾親帶故長期在公司工作的員工能力沒有提升,跟不上要求,人員冗余;同時無將可用,缺少能打大仗、惡戰的大將、猛將。

                6、老板也有管理提升的欲望,但隨機漫步追熱點,去讀昂貴的EMBA,沒理解背景和前提,今天阿米巴,明天OKR,學狼性文化,沒有達到上下同欲卻讓上下痛不欲生,緣木求魚、事倍功半。

                7、企業價值鏈較短、產品或服務單一,依靠資源或依附主廠,產業格局隨時可能顛覆,生存危機如影隨形。

                8、有的祭出IPO大旗團結核心團隊,股權激勵、上市輔導,但往往坐而論道,負擔了額外費用成本卻事與愿違。


                二、透過現象看本質,一切回歸基本面


                企業成長推動創始人成長,企業規模的擴張要求創始人的格局放大。企業有自己的生命周期,創始人應該賦予企業自我發展的能力,應該有意識將自我與企業逐步脫離。


                “兒大不由娘”。要授權,要放手,要制度管人、流程管事、團隊打天下。要運用機制的力量激發人性的善、抑制人性的惡。要把主要精力運用到自身能力的復制上,選賢任能,親自延攬一流人才、領軍人才,培養后備人才。要認識到人與組織的相互作用關系,致力于打造高能量、正能量的組織,使平凡的人變成優秀的人、優秀的人變成卓越的人。


                “亂花漸欲迷人眼”。每年有熱點,年年有新詞,但歸根結底,企業是價值發現、價值創造、價值評價、價值分配的有機統一的閉環。對標優秀企業,要有歷史的觀點、發展的觀點。應對生長痛,當務之急是構建利益分配的底層邏輯,我們建議底層邏輯應該是普適的、通行的實踐,唯此才有說服力,才有操作性,才能與外部市場對標,才能做到主動選擇高價值員工、能進能出、健康流動。


                華為在1992年至1997年,引入崗位價值體系,價值評價和分配的底層邏輯至今未變。世界500強企業均長期引入應用崗位價值評價體系。所以,定組織、定職能、定崗位、定職級、定目標是中小企業的管理剛需,按崗位價值付薪、按市場價格付薪、按業績付薪、按能力付薪,在利益分配上不犯大錯是企業家決策的基本面。


                表1:華為人力資源體系遇到的主要挑戰和相應的變革措施


                三、生長痛的應對之策


                客觀的講,絕大多數企業會較長時期停留在中小規模,自然消亡,就像一朵朵浪花,真實存在卻未引起注意。從組織和人力資源的角度看,應對生長痛并順利跨越成長期,應該重點實施以下策略。


                1、建立專注專業的人力資源部門。在這里談企業應該建立人力資源部不是信口開河,事實上中小企業沒有人力資源部門是常態。創業之初,企業沒有設置人力資源部可以理解,老板一手抓經營一手抓管理,日積月累,習慣成自然,作者見過300人規模的企業還沒有人力資源專業人員,而是由老板親自操持所有人事事務的。沒有人力資源部的輔助、沒有文化的凝聚、價值觀的引領,這樣的人群不是團隊,是團伙,各懷鬼胎是正常情況,分崩離析是遲早的事,企業也喪失進一步成長的可能性。


                員工總數與人力資源專業人員數量的比例是1:50。缺什么補什么,快速成長期企業人力資源建制可以適當超前。人力資源部門短期是費用開支,長期是戰略性投入,不要高估其短期價值,不要低估其長期價值。


                2、完成關鍵人員角色轉換和認知升級。凡事都有兩面性,因為路徑依賴,“猛將發于卒伍”既是好事也是壞事。作者親歷不少企業,老板工作習慣多年不變,事無巨細沖鋒在前,頭銜通貨膨脹,總裁、總經理、總監一大把,但看具體履職情況,總裁干部門經理的事,部門經理干員工的事,企業管理體系沒有系統升級,不少生產型企業與其說是一家獨立公司不如說是主廠的配套車間。如果管理水平和認知水平長期停留在這個階段不用說上市、長期可持續增長,就是生存都是問題。


                應該認識到,產品紅利、市場紅利對環境有很強的依賴,是短暫易逝的,如果創始人不滿足于小富即安,追求長期成功,則應該致力于追求管理紅利、人才紅利和戰略紅利。


                某種意義上,客觀世界是主觀世界的反應,企業的機制反應的就是企業家的格局和認知,企業家的格局和認知極限就是企業的天花板。企業家應該與企業共同成長,退后一步,站高一步,不斷構建、升級自己與企業、自己與管理團隊的關系,從具體事務中抽離,將更多時間精力用于戰略選擇、班子建設、文化建設、人才選拔、員工培養上來,為企業長治久安打下基礎。


                3、時刻關注組織能力打造和提升。不忘初心,方得始終。企業上市門檻將會越來越低、越來越容易,而長期持續增長卻將一直都很難。所以企業家應該專注、一以貫之地關注組織能力打造、推進組織協同,而不是追熱點,被一些華而不實的名詞迷惑心智,分散注意力。注意到有些企業被風靡一時的概念帶進溝里,在沒有厘清定位、分清責任的前提下想通過縮小核算單元、自負盈虧、一放了之,殊不知,組織、協調、命令、計劃、指揮、控制這些基本管理動作與企業如影隨形,是企業邊界內應有之義,忽視前提、超越階段的舉措其實質是墮怠心態的表現,對組織協同造成了無法挽回的傷害。


                組織能力是一個公司所發揮的整體戰斗力,是一個公司在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力,是企業打開未來之門的鑰匙。建立在某一領域的核心能力需要5年、10年甚至更長時間。


                員工能力是組織能力打造的核心。人才是企業做好的根本,內部提拔+外部引進,把團隊建設當作頭等大事來抓。企業家要有當校長培養人的情懷。試想,以華為這樣體量、這樣領先的公司,單純靠挖角同行可能嗎?要嘗試建立自己的學生兵隊伍,要百年樹人的心態對待校園招聘。兵熊熊一個,將熊熊一窩,高層崗位要任用一流人才、領軍人才。創始人要自我揚棄,不斷走出舒適區,不斷完善識人選人用人的能力,要運用科學機制管理人使用人,而非簡單的任用“忠臣”。


                綜上,度過生存期,進入快速發展的企業,要健全組織功能,建立崗位價值體系,筑巢引鳳,引進一流人才,排好隊形,定好目標,分好錢,做到這些企業就能再上一個新臺階。


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