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                社會辦醫的成功,需要做好這“九招”
                來源:和君 | 作者:和君醫藥醫療事業部 張坤鋒 朱理文 申艷波 單鵬安 | 發布時間: 2020-08-04 | 229 次瀏覽 | 分享到:


                自1995年國家開始鼓勵社會資本辦醫以來,相繼出臺了一系列利好政策,再加上人口老齡化、資本介入、健康中國戰略的實施等推動了社會辦醫的快速發展。據最新數據統計,2019年國內醫院34354個,其中公立醫院11930個,民營醫院22424個,從數量上看,民營醫院是公立醫院的將近2倍,社會辦醫已成為我國醫療衛生服務體系不可或缺的重要組成部分。但從床位數量(2019年公立醫院床位497.56萬張,民營醫院床位189.09萬張)、衛技人員數量(2019年公立醫院衛技人員509.8萬人,民營醫院衛技人員138.90萬人)、診療人次(2019年公立醫院診療人次32.7億人次,民營醫院5.7億人次)等關鍵指標上來看,民營醫院與公立醫院還有較大差距,依然面臨投資回報周期長、經營壓力大、發展空間小、醫療專業人才缺乏、社會信任度不高等困難和問題。當然,在眾多的社會辦醫院中,也有發展不錯、取得成功的,可資學習和借鑒。


                我們從這幾年為社會辦醫布局者提供相關咨詢服務和持續跟蹤研究中,提煉和總結了民營醫院成功的關鍵“九招”,稱之為“一二四二法”,即“一個定位,兩大核心,四大支柱,兩大基石”。



                以下,我們對“一二四二法”做一簡單詮釋,供大家參考。


                一、一個定位:精準的學科定位


                醫院的學科是為患者服務的核心單元,民營醫院很難和綜合性大醫院進行全面抗衡,社會資本要投資辦醫院,首先就要考慮建什么樣的醫院,綜合性醫院還是專科醫院,以哪一個或哪些學科作為自己的特色和發展重點?在這個問題上,應以市場需求為導向,詳細研判幾個主要因素:


                一是政策環境,尤其是區域支持政策中哪些能落到實處,如土地出讓、稅收政策、人才政策、設備引進、醫保核準、周邊配套等。


                二是市場規模,即當地及交通能快捷輻射到的周邊區域的人口基數;同時要考慮這些人群的疾病譜,哪些是高發病率疾病,這決定了醫院市場的存量大小和未來發展空間的廣闊程度。


                三是醫療技術競爭狀況,在高發病率的疾病中,當地大型醫院的技術水平如何?競爭是否激烈?找到患者基數大、當地醫療技術水平相對較弱的學科,以此為方向和核心,再決定建立什么類型的醫院,較為穩妥。


                二、兩大核心:優秀的人才隊伍,一流的醫療設備和設施


                1、優秀的人才隊伍


                醫療服務是一個知識和技術高度密集的行業,醫療專業人才是醫院可持續發展的核心競爭力。民營醫院的人才最開始一般都是引進來的,要想站穩腳跟,就必須動用一切資源,通過靈活的機制和分配制度,千方百計引進在國內外有影響力的學科帶頭人;通過學科帶頭人,鏈接更廣闊的資源,形成各科室負責人的中堅力量;同時招聘優秀的基層醫護人員;之后,再通過傳幫帶、聯合培養、交流學習等方式打造自己的人才隊伍。如此,才能有個良好的開端。


                2、一流的醫療設備和設施


                “工欲善其事,必先利其器”,精湛的醫療技術,需要一流的醫療設備和設施來提供支撐,否則診斷、治療就有可能出現差錯和不到位。民營醫院需要根據自己的學科特點和發展需要,從一開始就規劃建設擁有先進配置的手術間和先進的診療設備,以保障診斷的準確性、安全性和效率。


                三、四大支柱:高效的人才培養體系,協同發展的醫教研體系,獨特的品牌宣傳體系,差異化的技術競爭體系


                1、高效的人才培養體系


                既然醫療專業人才是醫院可持續發展的核心競爭力,與公立醫院相比,民營醫院在人員編制、職稱評審、社會認可度等方面都處于弱勢,那么在人才培養上,民營醫院就更需要創新體制機制,比如可設立高額的人才培養基金,外部引進與內部培養相結合,臨床培訓與到國內外頂尖醫院進修和參加學術交流相結合,積極與全國醫學相關院校建立引進人才渠道和聯合培養人才模式等。此外,可考慮為每一個剛進醫院的醫生制定適合其個人發展的中長期規劃和嚴格的培訓計劃,采取360度評估辦法,接受上級醫生、護理團隊及患者的層層考核,評估通過,才能進入高一級別醫生的培訓計劃,否則就需要再回爐培訓,以確保人才質量,搭建優秀的人才梯隊。


                2、協同發展的醫教研體系


                國內外頂尖醫院實行的都是醫教研一體化協同發展模式,沒有醫教研的有機結合,醫院的整體水平就難以提高。


                在醫療服務上,民營醫院一定要根據自己的資源稟賦,以優勢和特色學科為重點,聚焦發展相應的核心技術。在教育培訓上,除了加強院內培訓外,還應積極與醫學院校合作,借助其科研、教學和品牌優勢,開展臨床教學和人才培養;同時搭建高水平的學術交流平臺,邀請相關學科的國內外知名專家來院進行技術交流;此外,還可以承辦政府主管部門的一些繼續教育項目,舉辦各種學術會議等。通過多角度、全方位、“請進來、走出去”的開放式技術交流,及時了解國內外的醫療前沿診療動態,便于更順暢、及時的引進相關技術,服務好患者。在科研上,積極參與國家、省、市等臨床科研項目和攻關課題,加強醫療技術的科學研究和創新,提高醫院的專業位勢。


                3、獨特的品牌宣傳體系


                “酒香還怕巷子深”,進行品牌宣傳是民營醫院擴大影響力、提高學科競爭力、增強患者吸引力的重要途徑。


                在營銷策略上,民營醫院對內可借助當前的新媒體、報紙、雜志、廣告牌等多種手段,開展品牌宣傳活動;對外,可通過多層次、多渠道的國內外學術交流、舉辦學術會議和論壇等,擴大醫院影響力、提高學科水平。在宣傳活動上,可設立“xx病關愛基金”、“貧困患者大病救助”等愛心項目,安排醫生到偏遠貧困地區進行義診和講課,為基層醫療機構培訓醫生、提供手術觀摩、進修學習等;通過這些宣傳活動給患者解決實際困難,同時引起社會各界對醫院更多的關注,提高醫院知名度、增強患者吸引力。


                4、差異化的技術競爭體系


                民營醫院要想在區域內與公立醫院進行分庭抗禮,需要實行差異化的技術競爭。以自己最擅長的醫療技術為核心,緊跟國內外學科的技術潮流;嚴格遵循循證醫療,按診療規范行醫;同時加強相關學科之間的協作,對一些疑難雜癥、復雜的手術實行專家聯合會診,探索團隊醫療,為患者提供最佳的治療方案,以控制費用、提高療效,減輕患者負擔。


                四、兩大基石:現代化的醫院管理體系,“一切以患者為中心”的醫療文化體系


                1、現代化的醫院管理體系


                國務院2017年發布《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》,衛健委、發改委、醫保局等部門2018年聯合發布《關于開展建立健全現代醫院管理制度試點》的文件,都明確提出了要建立健全現代醫院管理制度。作為以靈活體制機制見長的民營醫院,更要建立現代化的醫院管理體系。從目前民營醫院的實踐來看,主要有三種管理模式:


                一是實行董事會領導下的“總經理與院長負責制”,如武漢亞洲心臟病醫院,構建行政管理與醫療管理兩大體系,將醫院經營與醫療管理分開,院長負責醫療質量、人才培養、學科發展、臨床科研、學術交流等,整合學科資源、保障治療效果;總經理負責醫院運營、資源配置、后勤保障等與醫療配套有關的行政后勤管理工作,做好醫療服務的后盾。讓院長、科主任、醫生等醫學專業人員從繁雜的行政事務中脫離出來,將所有的時間和精力放在專業發展、病人治療、學科建設上,真正做到“專”進去,“精”上去,從而更好地為患者服務。


                二是實行董事會領導下的院長負責制,如東莞東華醫院,由院長領導的醫院執行委員會共同參與管理醫院,院長由投資方聘請,向董事會負責。


                三是實行董事會領導下的總經理負責制,如廣州復大腫瘤醫院,總經理負責醫院所有工作,院長全面負責醫院的醫療科研工作。


                民營醫院在人員任用上,應基于學科發展、崗位需要和人才能力,優化聘用制度,既可高職低聘也可低職高聘,雙向選擇,靈活多樣。在分配制度上,應實行崗位工資制,以崗定薪,以薪促崗,薪隨崗動。在薪酬福利上,應采用多勞多得的分配體系,所有福利政策向醫護人員傾斜,員工的收入與工作量、工作質量、患者滿意度及成本控制等直接掛鉤,工資水平比公立醫院同崗位同類人員的要高,才有吸引力。在職業發展上,應構建管理和技術雙發展通道,為員工尤其是醫護人員提供更多的外出培訓、進修和學習交流機會,包括一些出國學習的機會,為員工搭建未來事業的發展平臺,吸引、留住和凝聚人才。


                民營醫院要根據自身情況,因人、因時制宜,選擇適合自己的、符合醫療行業規律的現代化醫院管理體系,不能照抄照搬,否則就會水土不服,出現“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”的現象。


                2“一切以患者為中心”的醫療文化體系


                第一,完善服務流程,提高患者滿意度。民營醫院可設立患者服務中心,切實解決患者就醫中遇到的問題。如從患者進入醫院開始,就安排專門的工作人員指引掛號、分診、就醫、檢查、入院、手術、康復、出院、院外指導等一系列周到的服務。對一些外地患者可幫助其家屬尋找物美價廉的住處、購買來回交通票等,讓病人能夠安心住院。對一些偏遠地區的患者可提供送醫寄藥服務等。成立專職診后隨訪組,對出院患者進行跟蹤隨訪,將發現的問題反饋回相應科室進行分析評估,指導患者診后用藥、復查、日常康復等,做患者的“貼心管家”。對需要手術的患者,實施手術流程標準化,嚴格控制手術指征,降低手術費用,讓患者受益。


                第二,優化學科資源,提高治療效果。將醫院的學科資源進行“以患者為中心”的優化整合,成立各學科中心、遠程心電檢測中心、影像中心、檢驗中心等,以更好地診治和服務患者。


                第三,建立全面質量管理體系,提高醫療安全水平和服務質量。醫院可根據發展階段的不同,對標國內外先進同行,適時引進ISO9001國際質量管理體系認證和JCI國際認證,建立全面質量管理體系,提高醫院的醫療技術安全水平和醫療服務質量。


                未來民營醫院的競爭將是醫院集團化的競爭。一家單體的民營醫院在激烈的市場競爭中,總是處于弱勢。在發展形勢良好、品牌開始具備影響力的前提下,可將自身的醫療技術、人才隊伍、成熟的管理模式和品牌進行輸出,新建、收購、或托管其他醫院,擴大現有業務規模,覆蓋更多區域,形成醫療效率與醫院規模的協同發展,打造特色突出的現代化醫療集團,如此,才能在醫療服務行業中占據一席之地,才能更好的為人民群眾健康保駕護航。




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